一、股权激励的价值

笔者从业的几年间，常常有些客户提及想做“股权激励”，我常常会问客户一个问题：“您为什么要做股权激励？”不少客户会对这个问题感到诧异，在很多创业者的心中，股权激励是公司给员工的一种福利，对公司来说可以减少资金支付压力，留住人才，对员工来说获得了公司的股权，成了公司的“股东”，是一举多得的事情，为什么还要思考“为什么要做股权激励”这种问题呢？ 

但是在笔者从业的多年中，见过股权激励中不少“坑”，这些坑有的是当事人故意违背契约精神所致，有的是股权激励的模型在初期时存在明显缺陷所致，还有的是经营不善所致。一些公司因为这些“坑”，有的付出了金钱的代价，有的付出了股权的代价。

可见，股权激励只是一种管理模式，不是一种针对公司人事管理的终极解决方案。关键是，如何运用股权激励提升公司的人才管理，如果运用不好，可能会变成“鸡肋”，但是如果运用得好，那么可以使公司业绩或股权翻倍增长。

那么，有哪些运用算是“不好”，又有哪些算是用的“好”呢？笔者希望与读者共同分享一些案例，供大家参考。

1. 一举多得的股权激励：美的集团股权激励

美的集团截止至2020年4月，已经实施七期股票期权激励计划、六期事业合伙人持股计划、四期限制性股票激励计划。以股票期权激励计划为例，2016年期权行权价格为21.35元/股，2020年第七期股票期权行权价格为50.43元/股，而美的集团的总市值也从2016年的2100亿上涨到现在超过5600亿，且2021年2月的股价甚至一度超过100元/股。公司与员工共同从股票中获取了良好的收益，股权激励的效果显而易见。

2. 股权激励带来的股权纠纷：太着急授予股权，导致员工离职且拒绝归还股权时引发纠纷

某A公司，为了引起一位CFO级别的人才，在发出offer的同时，也承诺直接授予该员工公司的股权。在这位员工进入公司后，公司立即办理了工商变更，将这位员工直接登记进入公司成为股东。在三个月后，公司发现这位员工工作能力未达到创始人预期的标准，因此拟与此员工解除劳动关系，同时公司希望回购该员工的股权。但是该员工一直拒绝配合公司办理此工商变更，间接地导致了公司正在进行的一轮融资无法正常进行。

可见，不同的股权激励方式，对于公司人才的吸引以及公司发展的促进是截然不同的。不少客户会问我“给一份股权激励模板”，但实际上，并没有通用的股权激励模板，针对不同的企业，需要制定不同的股权激励计划。

因此，我建议创始人在计划运行股权激励时，先思考如下几个问题：

以上问题，我们逐个详细分析：

1、公司发展阶段

(1) 公司目前发展到什么阶段。每个阶段，创始人对于股权激励的心态都不尽相同，这决定了不同的阶段，可以适用的股权激励方案也应有所差别。

(2) 公司的性质。不同类型的公司，由于激励目的及公司财务、人员性质的差异，激励的对象、可授予的股权以及需要注意的问题都有差异，需要注意根据公司自身情况适用不同激励方案。

(3) 创始人对公司未来发展的预期是什么？

对于不同的创始人，对于公司未来发展的预期有所差异，而该预期与股权激励方案的制定有着密切的联系。

互联网科技型企业的创业人多倾向于走上市的道路，一方面是资本的驱动，另一方面是互联网运营中早中期需要大量资金支撑的发展模式注定了上市是可让各方利益最大化的方法，因而对于互联网科技型企业来说，企业上市后的股权才是全体员工需要努力争取创造最大价值的动力。同时，如果是VIE架构的企业也需要面临抉择，是在境内激励员工，还是在境外激励员工，是准备在境外上市还是之后准备同时在科创板上市，亦或是可能拆除VIE架构完全回归境内上市，都可能导致股权激励的方式不同。

而对于一些实业型的以及有外资属性的公司来说，其发展模式不同于互联网科技型企业的激进模式，而更多的是“稳定”模式，股权激励更多地偏向“普适型”，以培养员工的归属感和主人翁意识为目的。同时，实业型的以及有外资属性的公司，相较于早中期的互联网公司来说，现金流会更加稳定，因此员工对于上市前股权激励中分红收入的期待，要高于互联网科技型公司的员工，换句话说，实业型的以及有外资属性的公司员工可能对股权激励的期待是将获取分红作为其提高年收入的一部分，而互联网科技的公司员工可能更期待是公司上市后可以“一夜暴富”。此外，对于境内和境外都有员工的公司，如何保证境内和境外的员工激励结果的一致性，也是需要考量的问题。

对于国有企业来说，最重要的是在合法合规运营发展，保证国有资产不流失的前提下达成发展目标，因此更多的是管理层和股东同进退同绑定，以激发员工的长期奋斗意识。

(4) 公司可以拿出多少的股权进行激励？

如果公司没有经历融资，创始人很容易对于“我能拿出多少股权激励员工”这个问题感到困惑，并且不少创始人对于可以拿出的股权有过于乐观的预期，比如笔者曾经碰到创始人提出“我想拿出公司40%做股权激励”，但当笔者帮其分析可能面临的融资问题、控制权问题、多位创始人间的股权比例设定问题后，该创始人才意识到，40%是个过于慷慨的数字。

一般来说，我们会建议初创型公司预留10%-20%的股权用于激励员工。当然，这个数字不是绝对，尤其在公司初创阶段，创始人需要计算好未来可能出让的股权：出让多少股权给投资方，出让多少股权给合作伙伴，还要为创始团队预留多少股权。期权池预留的大小很有可能会影响融资时投资人对于公司股权架构的判断。

也有创始人看过华为的案例，问我“是否可以效仿华为，像任正非一样，只拿1%的股权，但是保留控制权？”—我想说的是，华为股权激励方案并非可以完全复制。华为股权激励模式的成功在某种程度是华为的文化、任正非的格局、公司业务属性以及财务状况多方共同作用的结果，可以说市场上大部分的公司其实并不适用这种业务模式。所以成功的案例固然值得我们学习，但是找到最合适的发展途径才是王道。

(5) 什么时候做股权激励？

有不少创始人在面临股权激励时，都觉得这是一个好的管理模式，但是是现在做呢，还是以后再做？

面对刚刚成立的公司，笔者往往劝他们不要太急于做股权激励。当公司业务完全不稳定的时候，做股权激励有的时候效果可能适得其反。有些创始人为了急于留住人才，再加之创业早期无法支付高额的费用请专业人士做股权激励计划，通过网络找寻模板或者看一些书，听一些讲座的方式，就匆忙地自己制定了计划或者让渡了股权。结果就是，到了公司发展的中后期，当一些早期人员离职，或者与公司发生矛盾时，已经发出去的股权难以回购，有的甚至发生法律纠纷，严重的甚至影响到公司的融资和上市。所以股权激励可以早期规划，但是不能太早期就实施。

那么什么时间点会比较合适呢？笔者建议是有融资的情况下，B-C轮左右开始做股权激励，没有融资的情况下，等公司的财务数据盈亏平衡以后，或者等公司的业务发展完全稳定的情况下，再考虑实施。

当然，也不能太晚，如果太晚，公司估值过高的情况下，会产生较大额的股份支付（请参考第三章），影响公司的上市。同时，员工个人也会产生较高的个人所得税，对于员工的积极性有较大的打击。

2、创始人的想法

(1) 为什么要做股权激励？

不少人认为，股权激励是对于老员工的奖励。恰恰相反，对企业而言，“已实现的绩效”应是与管理层“短期”的现金资金相关联，而市场投资者对“企业未来预期的改变”仍尚未实现，就不应该以“现金”支付，而应使用股权或期权等“长期”激励工具来绑定，仅在未来预期真正实现的时间才能兑现 ①。

同时，在实际操作中，有不少员工希望凭借“资历”获取更多的股权或者更好的回购条件，但实际上，公司发放期权给员工，是希望员工能为企业带来革新和发展。因此需要创始人明确的是，期权是需要通过未来员工的努力促使公司发展而获取的，而并非依资历作为激励标准。

(2) 创始人间及投资人对于股权激励的态度是什么？

创始人间对股权激励的态度往往是容易让人忽略的一点。因为股权激励中的股权大部分情况下是由创始团队共同稀释出来股份授予员工，所以如果创始团队中有多个创始人，且一旦有的创始人对于稀释股权抱有不同意见的时候，对于股权的处理会变得很微妙。因此在做股权激励前，一定要和创始团队的其他创始人一同讨论股权激励的股权如何出让，各方之后如何保证各自的投票权、分红权等问题。

有的投资人对于股权激励也会有自己的想法，比较常见的是，有的投资人会介意预留的期权池不要稀释其股权，也就意味着期权池必须在其投资前就预留出来—有的时候这涉及另外一个问题：预留出来的期权池是创始团队以股权转让的方式预留，还是以增资的方式预留？如果是增资的方式，那么如果存在更早期的投资人，期权池可能稀释掉其早先投资而获取的股权，这一点更早期的投资人是否可以接受？以上这些问题，都是各家公司在计划做股权激励时需要多方位考虑的问题。

3、员工及财务状况

(1) 希望激励多少的员工？这些员工分别是什么职级？

不少企业对于激励多少员工，激励什么职级的员工难以把握。在美国，3%的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案；22%的企业只对顶尖的管理层实施管理层激励方案；42%的企业对公司的中上管理层实施管理层激励方案，只有3%的企业对所有的雇员实施管理层激励方案 ②。而根据中伦律师事务所《公司股权激励研究报告》，其对于激励对象进行如下画像并选出他们之中的TOP 10：

当然，如笔者之前所分析，针对不同类型的公司及公司发展的不同阶段，建议适用不同的激励范围，但总体而言，建议在公司早期发展时，尽量将股权集中激励高级管理人员（如联合创始人、首席XX官级别的员工），随着公司业务的稳定和发展，到了中后期，可以逐步往具体领域的核心技术人员、核心业务人员及中层管理人员拓展。

(2) 公司目前的财务状况如何？

财务状况是公司在计划股权激励时非常重要的一个考量要点。公司的财务状况与股权激励中的两个要点相关：1.股份支付，2.员工个人所得税。这两点在后面的分析中会提及。

(3) 如何对待股权与薪资之间的关系？

在华为前人力资源副总裁吴建国的《华为团队工作法》一书中提及，华主的薪酬组合分为四个部分：固定薪酬（工资）、变动薪酬（绩效资金、单项奖）、长效激励（TUP、虚拟股权）、福利（法定福利、差异化福利）。而在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3：1，也就意味着劳动贡献是获取回报的主要方式。

而在黄钰昌博士所著《高管薪酬激励—从理论到实际》中提及，S&P500的大型企业高管CEO在2014年薪酬为例，期权股收入约占其总薪酬的60%，几乎是这些高管固定薪酬的4-5倍，更重要的是，总变动薪酬（现金资金+股权激励）占总薪酬的比重甚至超过了80%。

前述两种不同的激励方式，表面上激励方式并不相同甚至截然相返，但背后其实是企业管理不同的思路和逻辑（当然，需要明确一点，华为的人力资本所得中包含了TUP和奖金，其货币资本所得仅适用员工持股计划的收益，所以如果将TUP理解为广义的股权激励的话，华为的员工持有的股权价值其实是远高于前述比例的）。以华为为例，华为将力资本所得和货币资本所得的比例是3：1的原因在于希望通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。而黄钰昌博士提及的期权收入远高于总薪金的逻辑，在于较低的奖励对于高管来说无关痛痒，激励效果也会大打折扣。

两种逻辑都没有问题，那么创始人该如何适用？关键还是结合公司的发展阶段、公司的性质以及公司的文化和创始人对于人事管理的理念。一般来说，针对于越初创型的企业，公司对于期权的价值定位会远高于固定薪资，而越是发展稳定、现金流健康、设立时间长的企业，越关注的是如何在“普惠”的基础上驱动员工长久发展，因此固定薪资和股权价值的比例相对会接近，甚至固定薪资占比会更高；从行业来说，以上市公司股权激励的频次来看，计算机、电子、医药、机械设备、化工是激励频次最高的几个行业 ③，而像互联网、生化基金、电商、人工智能等高科技行业，长期股权激励在高管薪酬中的占比较高 ④，相对而言，类似像银行、休闲服务、信息服务、工业等更注重短期利益的企业，现金反而起了更加重要的作用，股权的价值就不是那么明显；从被激励员工职级来看，职级越高，部门越核心，其激励的额度相较于工资而言就越高，甚至不少公司在努力防止高级管理人员获取高额的现金奖金，代而以授予期权的方式，以避免高级管理人员出现非理性的“短视”行为。

4、劳动人事制度

(1) 目前公司是否有配套的员工手册及公司制度？

公司配套的员工手册及公司制度与授予期权中的行权条件，以及回购条件息息相关。在行权条件，或是回购条件中，经常会出现这样的表述：严重违反公司的规章制度、未遵守公司规章制度、未达到公司相关业绩考核标准、不胜任工作等。继而出现的情况是，当纠纷出现，公司或员工希望找到相关具体依据的时候，却发现缺乏相关的规章制度或是考核标准，继而相关的条款无法真正起到保护作用。

股权激励与人事制度是不可分离的，甚至可以说股权激励是属于人力资源管理的其中一部分，因此如果期待股权激励可以发挥出最好的作用，公司相应的员工手册、公司制度和考核标准一定要配套完善。

(2) 员工希望获得股权激励的心态是什么？

提到这一点的时候，不少创始人都会很疑惑：期权是公司授予给员工的福利，员工为什么不要？笔者甚至曾经历过，一位员工因为对公司授予其股权的协议提出了一些质疑问题，创始人感到不可理解而当场取消了对其股权的授予。

以笔者通过参与不同的股权激励项目进行的观察，并不是所有的员工对股权激励都抱有积极的心态，或者对于股权激励中签署的协议抱有积极的心态。一来，现在不少员工在其他公司都经历过股权激励，一些在其他公司有过“被坑”经历的员工，往往对新公司的股权激励抱有更加谨慎的态度；二来，对于年轻的员工来说，面临生活上的压力，相较于等上几年有更多的收入，他们更期待当下公司可以授予更高的工资或奖金；三来，随着法律的普及，很多员工都明白签署的股权激励协议中可能对其有不少约束条款，因此在法律层面越来越多的员工会提出质疑和修改意见，对于协议的签署也是愈加谨慎小心；最后，由于过往有不少互联网公司的员工因公司上市而财富自由，很多员工因听闻了相关的信息而对股权激励报有过高期待，甚至提出要求公司未来必须以高价回购自己的股权，如果期权计划中对回购等相关条款未达到其预期，可能员工对公司的股权激励反而并不抱有感激的想法。

所以，笔者建议公司在股权激励初始，要和员工有充分的沟通，要理解员工对于股权激励的心态和期望，并适当地予以引导，才能发挥股权激励最好的效果。

①《高管薪酬激励—从理论到实际》，黄钰昌著 

②《分股合心—股权激励这样做》，段磊、周剑著

③《公司股权激励研究报告》，中伦律师事务所

④《高管薪酬激励—从理论到实际》，黄钰昌著